Rozwój talentów w firmach IT

Opinia Katsiaryny Verzhbalovich, Head of Talent Development & Culture w SOFTSWISS.

Największe firmy na świecie są zgodne co do tego,

że najcenniejszym i najdroższym zasobem w dzisiejszym świecie są ludzie - ich pomysły i umiejętności stanowią element napędowy rozwoju produktów i firm. Właściwa osoba na właściwym stanowisku to gwarancja czegoś więcej, niż tylko dobrze wykonanej pracy; roztacza wokół siebie 'właściwą' atmosferę, pomaga budować silne

i elastyczne zespoły oraz osiągać ponadprzeciętne wyniki korporacyjne. Nowoczesna międzynarodowa firma IT to przede wszystkim ludzie, którzy tworzą produkt -

a zarządzanie talentami ma na celu zorganizowanie pracy ludzi w taki sposób, aby wykorzystać ich najlepsze strony. Chodzi również o wzmocnienie interakcji ludzi w zespole

w celu osiągnięcia najlepszych wyników. W moim poprzednim artykule podzieliłam się moimi doświadczeniami związanymi z zarządzaniem talentami w firmie technologicznej SOFTSWISS. Dziś chcę opowiedzieć o tym, jak dokładnie zmieniło się podejście do zarządzania talentami w firmach IT i na jakie trendy należy się przygotować

w przyszłości.

Jeśli chodzi o zmiany, najbardziej oczywiste jest przejście na tryb pracy online. Choć różnica może wydawać się na pozór niewielka, to w rzeczywistości jest ona ogromna. Podczas gdy wcześniej menedżer oglądał swój zespół każdego dnia, obserwując ich pracę, teraz ci sami pracownicy często nawet nie włączają swoich kamer podczas rozmów video. To jawi się jako potencjalnie duże wyzwanie: jak zaobserwować, w jaki sposób Twoi pracownicy sobie radzą, jaka jest ich motywacja, gdzie potrzebują wsparcia, a jednocześnie nie 'dokręcać śruby' i nie popadać w mikrozarządzanie i kontrolę. Koniec końców, żeby wyznaczyć pracownikowi naprawdę atrakcyjny cel, trzeba wiedzieć, co lubi robić i co mu się udaje. Żeby zaś udzielić mu dobrej informacji zwrotnej, trzeba mieć dane na temat tego, jak poradził sobie z zadaniami. Dlatego w SOFTSWISS tak dużą wagę przywiązujemy do regularności spotkań sam na sam z pracownikami. W naszym zautomatyzowanym systemie oferujemy konkretne plany takich spotkań, aby nie przegapić czegoś ważnego.

Drugim ważnym aspektem jest stworzenie miejsca pracy przyjaznego nowemu pokoleniu Z. Wszyscy już mniej więcej przyzwyczaili się do tego, w jaki sposób motywować millenialsów.

O ile ich rytm pracy nie jest dla nikogo zaskoczeniem, o tyle pokolenie 'Zetek' wymaga od nas poważnej rewizji wszystkich procesów związanych z zarządzaniem ludźmi. Firmy muszą opracować ten nowy system, który będzie uwzględniał aktualne wymagania pracowników, do których należą: unikanie nadmiernej biurokracji, elastyczne (nawet bardziej niż w przypadku millenialsów) harmonogramy pracy, swoboda twórczej ekspresji, unikanie formalności (wystarczy spojrzeć na filmik, gdzie przedstawiciel pokolenia Z pokazuje swój sposób podpisywania e-maili; dziesięć lat temu coś takiego byłoby nie do pomyślenia). Pokolenie Z to społeczność, która nie ma zamiaru tolerować naruszania ich granic i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, na co pozwalały sobie poprzednie pokolenia. Pracodawcy będą musieli uwzględnić to w nowych wersjach systemów zarządzania talentami.

Jeśli chodzi o przyszłość Talent Managerów, wraz ze wzrostem zjawiska samozarządzania, zakładam, że relacja między kierownikiem a pracownikiem ulegnie transformacji. Przewiduję odejście od klasycznego układu szef-podwładny na rzecz bardziej partnerskiej współpracy. Chociaż termin servant leadership istnieje już od dłuższego czasu, wydaje mi się, że w najbliższej przyszłości będzie on grał główne skrzypce. Idea,

w której menedżer nie jest 'najważniejszy i najmądrzejszy', ale jest kimś, kto służy swojemu zespołowi, pomagając mu odnieść większy sukces, prosperować i być silniejszym.

Z drugiej strony zauważam też, że wraz z coraz szybszym rozwojem technologii i innowacji, niektóre umiejętności pracowników, takie jak elastyczność i szybkość uczenia się, a także zdolność do wielozadaniowości, stają się coraz ważniejsze. Dlatego też przewiduję, że to właśnie w dużej mierze określi, jakie będą coraz częściej wyznaczane cele. Firmy będą zatrudniać ludzi z tymi umiejętnościami, skupiając się przy tym na rozwijaniu umiejętności swoich obecnych pracowników. Każdy, kto zdecyduje się kontynuować pracę w dobrze sobie znanej, wąskiej specjalizacji, będzie miał mniejsze możliwości rozwoju.

Jedną ze zmian, na które liczę, jest zmiana w postrzeganiu mocnych i słabych stron. Obecnie dość często spotykam się z poglądem, że jeśli ktoś nie jest w czymś dobry, to trzeba go tego nauczyć, zmusić, przyzwyczaić na wszelkie możliwe sposoby. Możliwe jest jednak również inne podejście: zaoferowanie pracownikom pomocy w zakresie znalezienia ich mocnych stron, a następnie poleganie na nich w zakresie rozwiązywania wszystkich zadań. Nie jest to tak trudne, jak mogłoby się wydawać, ale wymaga od menedżera chęci i zdolności do złożonej pracy, a często nawet coachingu członków zespołu. To z kolei pozwoli na wyznaczenie celów, które będą naprawdę zgodne z wartościami i umiejętnościami pracowników, a być może nawet uwolni nieznany

wcześniej potencjał.

Poprzednia część artykułu tutaj.

Materiał partnera.

powrót